中小企業HR戰略-從人材、人才到人財
作為中小企業的人力資源問題將會更為嚴峻,一來受到企業規模的影響,不容易吸引頂尖人才,加上企業的自身格局限制,人力資源的挑選、培訓、任用、考核也較難制度化,正規化,因此會產生許多老板所擔心的現象,比如說∶招聘不到好人才,從大企業挖角的人才用起來不順暢,想要培訓成本太高,不培訓水平跟不上,好人才不易留住,翅膀硬了便飛走,薪資給的高,成本上揚,給的不足,很快便被挖角,人的問題是老板心中永遠的痛,可是不面對也不行,本文將從中小企業的角度,探討現代企業的人力資源策略與管理的問題,期望提供您參考的思路。
首先是觀念上的問題,我們要談談幾個思維上的模糊點,
?。保耸遣豢煽康模鋵嵽q論人性本善或人性本惡是沒有意義的,因為人有善良的一面,也有不可靠的一面,重點是如何引導與治理。如果把河床比喻為公司的人力資源策略,河堤是管理制度,河水是員工行為,則河床與河堤會影響河水的流動,但是河水也會沖擊河堤與改變河床結構,因此河床必須順勢-人的本性與行業的特性,河堤必須牢固-制度健全,管理嚴密,以引導河水-員工正確的行為規范,因此光是倚靠員工的自發性與道德性,是極為有限的(當然長期而言,可以透過培訓與企業文化的感染而逐漸建立,但那不是三兩天的事情)。
?。玻溉斡谐晒涷灥闹鞴鼙憧梢越鉀Q問題-其實人的成功經驗因素很多,因此您在挑選主管時,主要要考慮他的成功點在何處,是策劃能力?領軍作戰能力?解決問題能力?這些是否是您所須要的?還有價值觀是否吻合?有時來自大企業的主管,他的特質也許適合帶領正規軍作戰,按照步驟與程序,并且要求較高的預算,結果到了中小企業發現老板的意見很多,程序混亂,預算有限,容易遭遇挫折,也可能一事無成。
?。常硕际亲运降模@是相對的問題,自私的概念為何?其實每個人都只能活一回,當然您的員工與干部也有權利去爭取最好的生涯發展機會,正如企業也想爭取最佳的發展一樣,所以應該把這種情況當成是自然的,不要帶有太多的情緒在其中,才能客觀考慮問題,既然人的本性想要追求最好的,我們該如何做到最好?員工有何期望?我們能提供什么機會?如果您的企業條件較差,那必須逐年提高吸引力,因為市場經濟便是如此,供需之間,在于自由競爭,所以企業的吸引力不足,早晚要被淘汰。這是無情的,也是最有情的-留下能照顧員工的好企業,能有效促進社會安定與發展。
4.現代人只會向錢看-由于社會化分工的結果,人生許多的需求都要轉換成金錢的計價單位去兌換,所以錢變成很重要,例如想改善居家環境、想要提供小孩較佳的教育機會、想要孝敬父母、想要四處旅游,都要用到錢,所以金錢雖非萬能,無錢萬萬不能。但是人們除了金錢以外也追求許多精神上的需求,被肯定、成就感、歸屬感、自我實現等,因此企業如何有效結合物質與精神的需求,創造綜合的影響力是極為重要的。
?。担徽搶θ硕嗪?,總有一天他還是會離開-是的,根據統計美國人一生平均更換6-7 個職業,也就是說每5年左右換一次工作,這是總體的平均,有人待的更久,有人會換的更快,合理的流動率是良性的,當然今天中國企業的員工,浮動心理相對是比較高,因此在心理上要有準備,在策略上與管理上,必須要有方法,以使企業能以合理的成本,源源不斷的供應必要的人才。
要面對以上的問題,必須有綜合的方案才能解決,單一的思考方式,無法處理系統性的問題,例如單純加薪,但是管理不跟上,往往是白白花錢,效果不彰,或者培訓很到位,可是企業發展機會不多,也會限制員工參與的積極性,如何才能配合妥當呢?以下提供幾個方面的建議∶
?。保^念上-把人力資源視為企業發展的重要環節,花更多的心思與時間去關心,去處理,特別是在員工招聘上,不要單單倚賴人事部門,總經理必須親自參與面談,美國羅式旅游公司在短短的幾年中從15人發展成為全球最大的旅游機構,創辦人談到他的秘訣是,親自參與每位員工的選擇,即使今天公司已經變大了,所有員工的挑選仍然由核心主管負責,他們認為選擇正確的員工是企業成功的第一要務,因為家庭與學校培養一個人到長大,主要的個性與特質都已經定型,企業在忙碌中很難徹底改變一個人,因此挑選正確的對象是企業極為重要的任務。試想您企業中最干練最有績效的員工與干部,是您調教出來的呢?還是進來后,同樣的機會與環境,他們自己冒出頭的?
?。玻绦蛏希紫仁翘暨x人材,挑選可造之材,古語說[朽木不可雕]找到正確的人才最為重要,其次是培訓,讓他成為可用之才,這時變成人才,依照公司的需求安排必要的培訓,可以是集體的,可以派外訓,可以是師父教導徒弟的手把手方式,接下來便是考核與任用,嚴密考核他的表現,并且放到正確的位置上,這時好的人才便能創造效益,變成人財,最后將這些會生財的人有效的留下來,這過程運用到人力資源的五大功能,選訓考用留,從人材到人才到人財,前兩個階段都是公司處于投資階段,最后才能回收,因此如果選錯人,或是沒有加以有效培訓,都會成為無效的支出,那不是投資,而是純粹的花費。
?。常畱鹇陨希勒掌髽I的情況制定人力資源戰略,從企業生命周期而言,早期創業階段必須聘任有經驗、有創業精神的人才,這時剛畢業的學生或是保守被動,按照程序做事的人都不適合,這時強調行動至上的精神作風,這時企業的成本還不穩定,不要答應太多的條件,以合理的工資為主要的收入,管理重點在于行動能力。企業進入快速發展階段時,要引進各路英雄好漢,企業主要的功能人才必須齊備,對於策劃與管理人才,如果不易聘任成熟人才,必須盡早培養,可啟用具有潛力的年輕人,快速成長期必須做好中層主管的培訓工作,以便因應公司的需求,管理重點是配合公司發展戰略的考核與獎勵。企業進入穩定期,這時避免從外界引入人才,一來機會不多,二來容易引以矛盾,管理重點在于降低成本、提高工作效率。
?。矗芾砩希驹撘M何種類別的人才,該采取何種管理風格,這與行業別有極大關系,以生產制造為主的企業,引進的人才主要是踏實,苦干能按照程序與規矩做事的人,管理風格偏向嚴格,薪資與福利只要符合行業水平即可,合理必要的培訓即可,任何不必要的費用都會增加成本,削弱競爭力。以服務為主的行業,引進的人才必須是熱情、笑容滿面、體貼、對人比較敏感與關懷的人,管理風格要強調參與,管理著重過程與短期的表現,必須以較高的底薪讓員工產生穩定感,需要大量的培訓配合,才能產生良好的服務水平。至於創新型企業,例如廣告公司、電腦公司等,引進具有創新意識、不拘小節的人,以較低的底薪與較高的獎金配合,高手與平凡人收入差別較大,管理上強調開放式的團隊精神,管理注重長期的發展與效益,可以采用入股與分紅來進行激勵,要進行多方面的培訓,才能培養獨當一面的人才。錯誤的薪資政策,容易流失人才或者造成成本不當上升,管理風格的誤差,容易導致管理成效不彰,因此配合以上的原則,可以作為基本架構的參考。如果比較海爾與TCL便可發現極為明顯的差異,海爾是以制造為核心的文化風格,規定嚴謹,員工規規矩矩,TCL以銷售服務為主,采取參與授權的管理風格,員工較為積極活潑,未來如何?各位可以用前述理論推理一下便會知道結果。
企業的企字,上面是個人,缺了這個人,變成了止字,也就是說企業缺了人才,便要停止營業了,因此如何選才?如何培訓?如何考核?如何任用?如何留才?都是企業家必須要付出更多關心的事情,在人心浮動,許多人想要自己當家作主的環境中,則更顯得難度加大,然而[投入才會深入,付出才會杰出],在人力資源的課題上也是一樣的,投入多少心血,付出多少代價,才能得到用人的智慧與建構具有競爭力的人力資源。